中華電信總公司為因應業務需要，本（九十三）年九月三十日特邀請遠流集團董事長王榮文先生蒞臨，就「內容為王、內容為鑰——中華電信與文化創意整合平台」作專題演講，分享他從事文化產業多年的經驗，以及他對於文化創意產業的整合平台的思索。

賀陳董事長在演講後指出，王董事長在演講中所分享的他個人從事出版事業的樂趣，說明了文化理想在實踐當中，充滿了創新的樂趣，真的是人生最痛快的事情。此外，王董事長提出了德國郵局因為併購了國際快遞DHL公司，異業結盟的結果，成為國際上最大的貨運公司的例子，也提供給我們一個很重要的思考模式：在知識經濟時代，大家都在從事不同形式的知識加工，中華電信擁有在台灣最被信賴的平台，我們能否放開心去想像我們的可能性？不管是目前的業務上的結合，或者在未來法令限制鬆綁後，能否勇敢向異業伸出結盟的雙手？

賀陳董事長、總經理、各位中華電信公司的朋友，大家早安：

我有點膽大妄為，居然敢到中華電信來演講，所為何來？我在思考這個問題。當我接到賀陳董事長的邀請後，我心裡想的是，我應該是來這裡跟大家報告內容產業（或文化產業）到底在做什麼事情？但是台灣的內容產業──特別是出版事業──基本上規模都很小，遠流在台灣出版社中雖然排名在前五名內，可是我們其實是一家員工170人、營業額不到六億台幣的公司；相較於28000人，營業額一千八百億的中華電信，我到這裡來，如果說是要分享企業經營的經驗，實在是不敢當。但是整個世界的變化或者產業的變化，已經使得每一個公司都面臨整合或被整合的問題，每一個公司其實都要對自己的核心能力、核心競爭力重新做了解，對自己的資源要重新開發。在這樣的情況下，本來不相關的產業，可能會碰在一起。我想，這是我今天會出現在這裡的原因。

我們在今年九月出版的《科學人》雜誌「無線生活」特刊中，曾採訪賀陳董事長，談到雙網手機和電腦的結合，其實，它們未來和內容也很有關係。我記得今年暑假我在美國、加拿大旅行時，跟我同行的是怡和運輸集團的劉董事長，我問他一個問題：「誰是你們國際運輸集團最大的競爭者？」他回答我：「是德國郵局」。我聽了嚇一跳。他說，因為德國郵局用他們的國民儲金，買下了和他們業務有點關係的DHL公司，DHL擁有三十幾架飛機，這項異業結盟的結果，使德國郵局轉型為一個國際企業，成為全球第一大運輸集團。我接著問：「以中華郵政來說，它有兩萬多名郵差，它的宅急便可以分佈到全省的各個角落。德國郵局的例子對我們有什麼樣的啟發意義？」

德國郵局的啟發

我這個朋友很感興趣的說，他如果有機會和中華郵政做一個策略結盟或者合開一家公司，對他們的公司來說，中華郵局綿密的運輸網運送可以幫助他們將東西運進台灣的各個角落；而對中華郵政來說，怡和運輸集團可以透過陸、海、空，將東西運送到海外，等於把中華郵政從一個本土服務的公司變成一個國際型的企業。

我這位朋友的話很有意思，中華郵政在全省有1316個據點，如果能有效使用它們，效益會非常大，他所想的其實和我們雜誌公會一樣，我們曾經想過，如果可以讓台灣最好的雜誌擺在每一家郵局的話，其實是一個很好的用途，可是，這樣的「知識創價」很可能還不夠。有一年，我在紐西蘭的基督城旅行，看到他們郵局的服務點除了賣集郵的相關產品外，其實還是一個很漂亮的禮品店。這些國際經驗都值得我們回過頭來想想自己，這是說，有時候，自己公司的價值是透過別人眼中去看到；有時候，則是你看到他人公司的價值，從中找尋一個可以合作的機會。

對於文化產業，不管是電影、出版、建築或設計……產業，我常常在想它們都有一個共同的核心：智慧財產權的開發擁有與經營管理，都有四個價值端的活動，即創作端、製作端、流通端、閱聽端，所有的文化工作者其實都在從中尋找「自我的定位」。

前些日子，我應嘉義縣政府的邀請，在他們將發行的縣刊寫了一篇「山不在高，有仙則名」的文章。這篇文章寫的就是這回我到美加旅遊看到的三個成功文化創意產業，給予我的感動和心得，它們分別是溫哥華的STORYEUM（故事博物館）、維多利亞島的Butchart Gardens（布查德花園）和西雅圖的Seattle Central Library（西雅圖公共圖書館）。

改變博物館刻版參觀行為的STORYEUM

我們在溫哥華史坦利公園邊的腳踏車出租店，被一份精美開館優惠廣告吸引，於是我們買票（加幣22元）走進這棟座落在市中心老市區Gastown著名蒸氣鐘旁、佔地約3000坪的「故事博物館」，搭上可以同時承載190人並附有數位內容放映設備的圓形大電梯，緩緩走向BC省（British Columbia）的歷史時空之旅。

接下來的74分鐘，我們這群來自國內外的觀光客，就被引導進入英屬哥倫比亞省的開拓故事，從原住民的神話、信仰、生活，到大英帝國的航海決策、庫克船長的海陸征戰，新移民的入駐，辛苦的鐵路建築、現代城市的車站歡唱……。一幕幕的實物實景，除了靠設計師營造氛圍，STORYEUM最精采的創意是：觀眾得隨著場景移動，每一個場景就是一個活舞台，專業演員根據腳本演出一幕幕的故事、歷史。

我聽說開創這一文化生意的人，原本是位成功的食品商。他相信一個國際城市的故事是可以行銷的，於是他說動了六、七百名股東，募集了加幣2200萬，在市政府有心改造舊城區的大力支持下，建置了這個故事博物館。

    對我來說，STORYEUM是台灣在提倡「文化創意產業」的典型代表作。首先，有人提出獨特的文化創意：改變參觀博物館的刻板作為，使城市故事可以規劃導覽、動態演出、實虛互見，並隨時改良。其次，它利用這個創意整合了投資者的資金、既有文化產業人的專才，形成產銷一體、可以計算盈虧的營運模式。這個創意還有最動人的社會效益：它與演藝學院簽約，提供年輕演員一個可以每天演出的城市舞台；同樣的社會效益也出現在Gift Shop，它提供藝術家一個行銷平台。我花了新台幣1500元，買了一隻“石頭鳥”，那是藝術家就地取材，利用當地海邊取之不盡、用之不竭的自然資源，設計加值成為各式各樣造型簡單逗趣的海鳥，變成有品牌的紀念禮品。這樣的東西如果當做土產可能只值150元，當做一件藝術品就具備了1500元的價值，什麼東西叫土產，什麼東西叫藝術品，這是文化產業或內容產業必須有所抉擇之處。這個商人透過這個文化創意整合了許多相關或不相關的人，成為一個生意的Model，對溫哥華市政府來說，也是為一個老舊的社區重新找到了一個生命。

這不也是我們「社區總體營造」要鼓勵的文化整合創意嗎？問題是：如果沒有從「創作端—製作端—流通端—使用端」去設計total solution的方案，單有藝術品創作，很難成功。溫哥華故事博物館是一個「文化產業化」成功的例子。

接下來，我要談的是另一個「產業文化化」的案例。

私有花園變成社會公產的Butchart Gardens

這次旅行，我們特別租車進船到溫哥華島，折騰一天，目的就只為了Butchart Gardens（布查德花園）。布查德花園距離溫哥華大約四十分鐘的船程，很多觀光客去維多利亞島的唯一理由和我們是一樣的。布查德花園的崛起是一個很特別的故事，它原本是一個廢棄的水泥廠，經老闆娘改建為花園，因為花種得很漂亮，口耳相傳，很多人就要求主人開放給大眾參觀，主人才開始收費，經營起花園觀光生意。現在布查德的門票收入，一年大約8000萬加幣，折合台幣是二十億元。花園主人認為取之於大眾，也應該回饋大眾，因此她每年提供五百萬加幣給維多利亞大學植物系所，去研究奇花異草。這個做法其實是做了一個善的循環。因為，現在花園的每個角落都有奇花異草正在開發中。

但讓我最感動的是，我聽說，花園的主人立下了遺囑，如果後代子孫改變了花園的用途，將喪失繼承權。從一廢棄的水泥廠到遍種奇花的景觀花園，到與大學植物系所的研發建教合作，最後甚至於立下遺囑，不准後輩子孫變更土地用途，如此將永續經營公益花園當作對世界的承諾，正是「產業文化化」的極致典範。難怪布查德花園能精益求精，舉世聞名。

重新思考圖書館機能的Seattle Central Library

我們此行也恰好碰上了西雅圖公共圖書館（Seattle Central Library）的開幕，這棟造價1.65億美元的圖書館，是由西雅圖市政府找來的一位荷蘭明星建築師Rem Koolhaas所設計（與設計北京中央電視台總部大樓者為同一人），由於建築秀異、造型奇特，除了原本到圖書館看書的人之外，還有許多來自國內外的觀光客，使得該圖書館成為城市行銷的著名熱點。市政府也充份利用這個特性，把它變成一個Information Center，遊客可以自由取得當地豐富的旅遊介紹。這樣說來，西雅圖市政府其實是透過一個公共建設，去重新思考一個圖書館在一個城市的機能。而這座公共圖書館顯然成功地塑造了西雅圖的文化品味，同時也達到城市行銷的目的。這件事情對我的最大感觸就是，文化創意也不光靠產業人士才能豎立標竿，其實身在公門好修行，每一次的公共建設計畫，就是一個創造奇蹟的機會。我想，中華電信擁有許多土地和建築的資產，他日改造時，如果能多想一下「文化創價」，說不定會有一個新機會。

借力使力，溝通整合，才能創造雙贏

我是嘉義縣義竹鄉出生的鄉下小孩，北上多年，應邀寫這篇文章後，特別跑了一趟嘉義。這趟南下，我發現嘉義縣政府其實是很有機會可以發展，我印象很深刻的是太保地區的縣政府特區建築物，以及佔地八十幾甲的長庚醫院。有次我到長庚管理學院去，院長特別介紹我看養生文化村，他告訴我，王永慶先生在想養生文化村時，計畫把修理水電的、有音樂素養、會木工的……等等各項專長技藝的老人聚集在一起，讓這些退休的老人還能找到自己的價值，也就是說，活在養生文化村，不只是養老，還可以和大家互動，產生個人的一個新價值。王永慶先生在規劃養生村時，還能想到這一點人文關懷，我覺得很了不起。我最近聽說，台塑集團有意在新港農場投資四百億元興建養生文化村，未來將結合縣府和長庚醫院的醫療服務，這對嘉義縣而言，又多了一項競爭力。

「山不在高，有仙則名」，一座城市、一間公司或一個機構如何能有一個明星產品使其突顯，就像布查德花園突顯了維多利亞島，也像西雅圖公共圖書館照亮了西雅圖。向來，「台灣有個阿里山」，阿里山已是嘉義無可取代、可以文化加值的自然仙景；而我看到未來的「故宮南院亞洲花園」，應該是可以經營成功的世界級人文景觀。如果能再整合附近長庚、台糖、縣府、故宮的公共建築創意，結合能堅持創造在地特色的熱情民間經營者，相信就可以建造一個處處「生產、生活、生態」三生均衡、人人「自主、自足、自在」，可以傲世的嘉義太保創意園區。

但無論是政策決定者、產業人士、文化工作者或學術研究者，每個不同角色在思索問題，都有其不同的角度，最終如何透過一個溝通整合，大家互相借力使力，結合為一個有利、有機的組合，創造雙贏，我想就是這篇文章甚至是我自己常常在想的一個問題。

知識創價，就能自主、自足、自在

回到我所從事的出版業，我在今年二月金石堂書店的《出版情報》寫了一篇文章「知識創價，其樂無窮」，在這篇文章中，我出了幾道題目給自己並嘗試回答：出版有無秘訣？暢銷書能不能歸納出公式？遠流實施什麼體制來建造「理想與勇氣的實踐之地」？什麼價值是檢驗你公司成敗的判準？所以，在這篇文章中，可以看到創立至今將近三十年的遠流是如何做出版，以及我們所演練出來並實施的SBU利責制（或SBU經營自主制），透過「信賴感、創意心、包容力」的工作目標，完成「自主、自足、自在」的遠流價值。

從事出版這一行，每一本書、每一個選題的構想或每一位作家都是我們的資源，得到這些資源，有的是無心插柳碰到的創意，有些則是有心的經營，遠流是在這樣的因緣際會或說水到渠成之中，而有今天的局面，我把它歸納為現在我們實施的SBU利責制。

SBU指的是Strategic Business Unit，因為我自己希望我做我愛做的事情，也因為我讀的是教育系，所以我希望把遠流經營成為一個沒有圍牆的學校，而且對出版這一行如果不是很有興趣是很難做下去，所以我鼓勵我的同事把遠流當成「理想與勇氣的實踐之地」，鼓勵每個人要提出自己的理想，而實踐這個理想的方法有很多種。

從產品收入端來說，舉個例子，去年我們最暢銷的書是《從A到A+》，大約賣了三十萬本，最近的《QBQ：問題背後的問題》，則是賣了十幾萬本，這是說，這個部門的核心能力是有能力選擇很好的書，他們對出版的理想靠產品的收入就可以完成。

但因為我們慢慢從出版權的經營，擴大到智慧財產權的經營的概念，產品的收入除了印成紙本書，也包括做成電子出版，或做成一個資料庫來行銷，有些書沒有能力透過市場機制來完成，那麼就可能必須提出構想來結合外在資源，用專業技術（如智慧藏學習科技公司）跟政府提案或和其他公司合作，這是另一種自足的方式。

在台灣出版一本書，以一般正常的情況下（定價300元，第一刷3000～5000本）來說，平均成本大約40～50萬元。當然，有些書的成本高、有些低。譬如四年前我們出了一本《螞蟻‧螞蟻》，雖然最近紅螞蟻危害台灣，螞蟻學突然熱門起來，但在當時，出版這樣的書可能是很冷僻的，也許只有一、兩千本的銷售量，可是我們也要有能力去找尋平衡點，要不就節省成本，要不就定價高一些，總之，自己要去設法尋求平衡之道，這就是我們所實施的SBU利責自主制。

所以，每一個SBU要自行設想它生存的方法，包括產品的選擇或人事的安排，如果人太多，就自己去調整，如果能力強，就多請一些人，所以我們的SBU部門，有的只有一個人，有的則多達九人。目前我們有14個主編部門，還有兩個部門仍在賠錢，我的任務是尋找更多的資源來協助他們，使他們的專業可以自足發展。

如果每個SBU部門都可以自己運行得很順暢，那麼這個部門人員就可以百分之百去實踐他們最相信的理想，因為他們擁有「自主性」。因此，遠流出版的很多好書常常是直到新書發表會時，我才知道。所以，經營文化事業，如果靠創意即可名利雙收，就自然有一種自在。

文化理想、市場績效同時講究

會從事出版事業的人，基本上是被一種實踐理想的動力所吸引，否則出一本書其實是很辛苦的。舉我們「台灣館」前後花了兩年時間，跟著中研院邵廣昭教授，才「磨」出《魚類入門》、《魚類圖鑑》的例子。教授一開始很不能適應我們的編輯怎麼要求這麼多，發現寫學術論文比較簡單，寫給一般人看的書反而「曠日費時」。但出版人作為創作端和讀者端的橋樑，心中有了對象，一定要說到那個對象能懂。等到教授和我們合作完成產品，深深了解，從學術論文轉化到給一般人看的書，這其中的功夫也是很專業的。而透過這樣相互討論、了解的機制，我們和作者彼此都學到很多東西。一個出版人的安慰是，專業能力和創造力得到作者、社會的信賴，這份信賴也會反映到出版的市場上，遠流台灣館編的《蕨類入門》、《昆蟲入門》、《野花入門》、《魚類入門》這一系列作品，因為製作期很長，本來估算的平衡點是15000本，但是往往可以賣到50000～100000本。既能實踐理想，又能賺錢，這大概就是出版人最大的安慰。

內容產業的研發，每一個產品的時間並不等長。《魚類入門》、《魚類圖鑑》花了兩年。最近賀陳董事長發了一封Email，推薦大家去看吳乙峰先生的紀錄片《生命》，這部片的工作期是五年，但是真正投資的現金很多嗎？實際上好像不多，真正投入的是使命感，因為使命感，吳乙峰先生可以不計成本，用最小的力量，去做最大的事情。因此，文化產業看的是人：是不是對的人在做對的事！

在製作10月份《科學人》「尋找愛因斯坦」專輯之前，我有機會和台大物理系主任聊天，得知明年是國際物理年，全世界都在尋找下一個愛因斯坦，然後我們開始問說，台灣有沒有這樣的培育計畫？我們發現，中國大陸過去有安徽的少年班，至於做什麼都用國家力量扶植的韓國，則是在釜山設了科學英才學校，把140個最優秀高中生集中在一起，給予最好的設備老師，給予優厚的出國經費，甚至心理輔導師的提供都考慮在內，目的就是每年要栽培140人，使他們未來能替韓國爭得諾貝爾獎。這是說，人才教育的競爭和文化產業競爭一樣，也競爭如何「覓題」。

聊天時，還知道了台大物理系正在拍攝一部很有趣的紀錄影片，在1932年台北帝國大學時代，有個荒勝文策教授，在台大物理系蓋了一個實驗室，從事人工打擊原子的實驗，當時日本的東京帝大、京都大學以及台北帝大都同時設置這樣的實驗室，但只有台北帝大成功。後來荒勝文策教授被調回京都大學，實驗室就留給許雲基教授和兩位技師林松雲和許玉釧先生繼續經營。這段日本人在台灣的歷史，被寫成博士論文題目，剛好台大物理系最近要重建這個實驗室，重建的過程如果可以被拍攝記錄，也可以趁機去探索一段科學與工藝並進的台灣原子撞擊成功史。這「可遇不可求」的機緣，也正是文化產業的特色。

我和這個小組的成員聊天，得知重建這個實驗室的經費都有了，但是紀錄片所需的兩百萬經費還沒有著落，我認為，這是一件很有意義也很重要的事，這三位快八十歲的老先生在回憶他們當年的工作時，談到為什麼在台灣進行的實驗會成功？關鍵是「工藝技術的能力」。這讓我想到，我們現在在抱怨我們的科學教育只關心科學家，不關心技術人員，而那些技術人員在整個環境中很容易懷才不遇，很多人可能因為一個政策或觀念的因素，導致他原有的技能突然失去價值。但是，一個文化工作者很可能會去重新找尋他的價值，然後變成一本書，或者一部影片。透過出版或一個影片的拍攝，它也很可以使我們重新思索自己。

共建文化創意整合平台

文化人的實驗最花時間的很可能是「覓題」，以及選題決定之後、真正拍攝之前的收集資料、劇本改編，這些既耗時又花錢。以李安拍攝「臥虎藏龍」，構想很可能從年輕時就有了，但真正花時間在編寫劇本則花費三年，但劇本一寫成，整個拍攝就很快了，也就是說，有經驗的創作者，會把他未來要拍攝的所有成本都反映在劇本的規劃上。

中華電信若要和內容產業產生關係，可以選擇針對一些很特殊的題材在創作端介入（這部分最便宜，因為只是支持一個創作家，一個作者，或者一個編輯團隊的創作規劃），或者投資在製作端，或者根據公司專長──數位流通平台──透過這個平台支持更多的內容產品出現，我想，也許這是中華電信可以扮演或投入的。對於一個有益的、有市場的內容個案的「風險投資」，也許也是一個可能性。

除此之外，也可以試著透過和內容產業的優勢的結合，共同經營一個內容的產銷平台。我舉我自己經常在想的例子，以遠流的現狀，其實是還沒有實力獨自去編纂《遠流大百科全書》，但是只要有機會，我就一再宣揚這個夢想。最近，陳水扁總統在「阿扁電子報」中主張，政府應結合學界、出版界一起編《台灣大百科全書》。當這個構想出來，我就在想能否以出版的專業來思考這個案子的執行？國家的重大硬體建設可以用ODM的方式進行，大的文化建設難道不行嗎？關鍵是產品和對象的定位，時間和成本的目標先決定即可。總統提議要編百科全書，這是很值得克服萬難把它做好的。完成後，一方面是能對整個台灣知識做總整理、對學界知識力量做總結合，一方面未來這樣的內容能在數位平台上提供，讓有結構、權威的百科全書內容和讀者可以共建、共享。

我也在想，如果不用政府資金，這樣的案子能否透過兩個商業單位──如遠流和中華電信──靠商業的機制創造成功？想像百科全書是一個很好的知識入口，將之比喻為自來水，那麼，能否讓百科全書像自來水一樣，流進每個家庭？中華電信有自家庭收費的能力，也許每個月只要加少許的錢，每個家庭就可以享受《大英百科全書》、《台灣大百科全書》、《中國大百科全書》，我們現在有一千萬人上網，難道沒有一百萬人使用「知識自來水」的機會？我突發奇想，不知道像這樣的結合，可不可能變成一個合作的標的。

因為，有些傳統的出版品已經慢慢從原來的紙本書轉換為數位的資料庫。線上百科全書是最典型的例子。遠流還發展許多學習知識庫供應學校市場做教育服務。當然，我們也在探討未來在手機與電腦結合後，如何供應「數位內容」。以手機來說，目前台灣使用手機的比率在全世界排名第一，兩千三百萬人口，手機有1.16倍，這個大通路已經在那裡了，我們經營內容產業的人，要想的是如何利用這個手機通路提供迷人的內容？！

以手機通路來講，和我們競爭的，不是同業，常常是想不到的外人。有一天，一位韓國商人告訴我，他們在手機照相功能上一共做了八種內容創造，其中，在我聽來，最有吸引力的是，它設計了一種軟體，把外科整形的技術加進自己的照片，用戶可自由把玩。這個創意的優秀，在於它抓住了每個人都想擁有最漂亮的自己的心理。

未來，不管是在on line或者off line，或者在不同的載體，內容、硬體、軟體和載體這四種東西，如何交錯並同步完成一個整合性的創新平台，也許是我們每個人的功課，今天我簡單跟大家分享、報告我的想法。謝謝大家。

                                                        
2004.11.29

王榮文，台灣嘉義人，國立政治大學教育系畢業。除任遠流出版公司及智慧藏學習科技公司董事長外，並參與非營利組織，擔任：人權教育基金會董事長、中央通訊社董事、中華圖書出版事業發展基金會董事，及受聘政府組織為：教育部學產基金管理委員、台北市政府文化局諮詢委員。遠流出版公司曾被日本評為台灣最具影響力的出版社之一，王榮文個人也在1987年榮膺台灣最大連鎖書店－金石堂書店「出版界年度風雲人物」。迎接電子出版的世紀，他不忘其年輕時創業的熱忱，於2000年成立「智慧藏學習科技公司」，一方面進行中港台E-content的出版資源合作，一方面積極進行工具書（字典、百科全書）平台、知識庫平台的功能開發，企圖為傳統出版找尋一片新天地。2001年與創刊逾156年的Scientific American簽約出版《科學人》，宣示遠流集團正式進入雜誌媒體市場的經營領域。